从QQ到微信乃至游戏，腾讯开发了多款国民级的产品。大众对腾讯的第一印象都是：这是一家非常擅长做产品的公司。

　　凭借强大的产品力，腾讯成为世界互联网企业中的佼佼者，其“小步快跑，试错迭代”的产品开发机制，“别让我思考”的极简主义理念，“变成白痴级用户”的用户驱动战略，都成为企业学习的样板。

　　今年上半年，新冠病毒疫情席卷全球，不少企业发展受到影响，但腾讯财报依旧亮眼。上半年腾讯实现营收2229.48亿元，较上年同期增长28%；毛利1060.04亿元，较上年同期增长34%。10月8日，腾讯市值已突破5万亿港元。

　　具体到产品线，2020上半年，网络游戏贡献收入755.86亿元，占总营收的33.9%；腾讯的网络广告收入为362.65亿元，尤其是朋友圈广告曝光量，助推社交及其他广告收入较去年同期增长36.3%至人民币298.54亿元。

　　不妨以月活过10亿的微信和作为腾讯现金奶牛的游戏为例，听听腾讯内部人自己的讲述，他们是如何打造这两款企鹅帝国最耀眼的产品的。

　　张小龙谈微信：坚持做最好的工具

　　张小龙在微信公开课上发表的演讲，尽管内容重点各有不同，但其中的核心理念比如“好产品应该用完即走”“微信去中心化”“以客户为中心、谨慎地商业化”等是一以贯之的，每次演讲中提到的方向也确实在后来被逐一实现。

　　“用户价值第一位”是张小龙在第一次演讲中提到的微信四大核心价值观之首，类似的话语许多公司和产品都在提，但真正做到的很少，微信就是其中之一。

　　微信遵循用户第一的最大体现就是：谨慎地商业化，一切以产品合理性为前提。

　　作为一个月活过10亿的超现象级应用，微信在商业上有无限可能，但在商业开拓上微信显得十分“克制而又谨慎”，例如微信限制好友数不能超过5000人、红包最大不能超过200元等，没有任何用户有特权。

　　在张小龙看来，这不是“克制”，而是面对相互冲突的用户需求如何做取舍。以“用户体验是否能变得更好”为标准做决定，而不是追求利益最大化，这样可以保留产品的本质，做出真正的好产品，而好的产品自己就会说话。

　　在遵循用户体验的基础上，微信有一套自己的产品逻辑——用完即走。张小龙认为，一个好的产品、好的工具就应该这样。它涉及到的是一种本质上的逻辑：工具的使命是帮助用户提高效率，用最高的效率去完成它的任务。而微信的目标就是要做最好的工具，帮助用户用最高效的方法完成任务。最高效的方法就是用最短的时间，一旦用户完成了它的任务，就应该去做别的事情，而不是停留在产品里面。

　　很多人认为微信不是或者并不仅仅是工具，还应该是平台。但张小龙认为，“能够做一个非常好的工具其实难度非常大。如果说要做一个平台，我会不知道我们要做什么。微信的目标很明确，就是做互联网上最好的工具，所以很少去谈平台和生态。”因为对用户来说，平台和生态是什么他们并不关心。

　　微信为什么能收获这么多活跃用户，张小龙认为是因为它有两点原动力，或者说坚持了初心。

　　第一，坚持做一个好的、与时俱进的工具。

　　做一个优秀的工具，对张小龙来说是值得痴迷的。微信的基础点，就是成为一个优秀的工具。虽然他很清楚在现在这样一个商业环境下，广大用户其实对于糟糕的强迫式体验容忍度是很高的。

　　但当你知道什么是好的、什么是不好的产品后，你就不能接受一个很烂的功能被加在用户的身上。所以微信一直坚持底线，要做一个好的工具，可以陪伴人很多年的工具，在用户看来，这个工具就像他的一个老朋友。

　　那什么是“与时俱进”呢？最初张小龙就觉得，微信会介入到每一个人的日常生活里面去。它应该紧随时代的潮流，甚至引导时代的潮流。如果不把它定位为一个生活方式，只是定位为一个通讯工具，那就会过于片面，或者让未来没有那么大的想象空间。现在我们看到，群聊、朋友圈、红包、公众号、小程序等等，微信已经从很多方面融入到大家的生活中。

　　第二，“让创造者体现价值”。

　　在微信很早期的版本，就发布了公众平台。这也是微信的一个创新。当时张小龙的思考主要是：微信会取代短信，那么短信时代众多的服务都要通过短信来触达用户，微信取代了它之后也得提供相应的能力来覆盖这个需求。

　　但他知道短信、邮件可以不受控地群发，带来的副作用显而易见。于是想，如果微信提供一种基于订阅的模式，既避免用户被骚扰和欺诈，也让服务可以可控地给需要的人发信息，其实是做一个C端和B端的桥梁。所以从公众平台开始，从连接人到连接服务去扩展以后，微信开始体现平台化的优势，包括后来的小程序。

　　做平台，需要有原动力。否则，微信可能沦为当年运营商的SP平台。张小龙认为，当一个平台只是追求自身的商业利益最大化的时候，它是短视的，不长久的。当一个平台可以造福人的时候，它才是有生命力的。

　　所以最初做公众平台的时候他就想，要通过信息触达来替换掉信息不对称带来的弊端。这是互联网的优势。举例来说，传统的商业，依赖于你要在一个人流大的地方租一个商铺，但利用互联网，地理不再是优势，你的服务质量才是优势，那么，微信要帮到那些真正有好的服务的人和集体，去触达潜在的用户让客户更容易连接到他们。

　　张小龙说，微信的很多创新其实都来自这两个原动力。从专业的角度来说，大家可能会认为这是对未来的一种洞察。但是所有专业洞察的背后，他觉得原动力反而是第一位的。或者说，一个好的产品是有自己的使命的。

　　《王者荣耀》成功背后：

　　产品一旦开做，就要追求长青

　　在今年6月27日的腾讯游戏年度发布会上，腾讯高级副总裁马晓轶宣称，“游戏产业正站在一个充满各种可能性的时代路口。”

　　“游戏不仅是一种娱乐，一个产业，其实也是人们的社交、文化体验，甚至还可能是解决问题的方式。”马晓轶指出，“对游戏价值认知的拓展，将驱动游戏产业不断去探索游戏新的边界，打开全新的想象空间。”

　　在3年前的青腾大学讲堂上，马晓轶对外首次分享了腾讯游戏的精品战略。回顾腾讯游戏近15年的发展历程，他认为有三个重要的节点，对于腾讯游戏业务的持续增长至关重要：

　　2007年，腾讯游戏确认以细分品类策略开拓游戏市场；2010年，腾讯游戏确立了以深度运营作为手段耕耘精品的方法，游戏深度运营改变小众；2013年，以前瞻性的思维，果断将业务资源和经营重心从端游业务移至手游业务。

　　1、找到自己的路，实现弯道超车

　　2007年，腾讯下定决心，准备大规模进军游戏市场，但是那个时候需要思考的一个关键问题就是：市场的切入点在何处？

　　以前腾讯也尝试过沿着盛大、巨人、网易等发展之路追赶，但沿着对手成功的道路追赶对手很难，甚至可以说是九死一生。因此觉得，腾讯必须要找到自己的路，实现弯道超车。

　　仔细分析玩家内心的需求，团队最后得出了一个和行业不同的结论——全世界的用户本性是一样的，不一样的其实是环境。所以，当时团队就跳出竞争最激烈的的RPG领域，在其他的品类寻找机会，寻求腾讯游戏开拓业务的切入点。

　　具体如何实现弯道超车呢？团队认为必须调整思路：

　　游戏行业是数字内容行业，边际成本非常低，包括生产的边际成本、用户获取的边际成本；另外一方面，游戏行业的市场信息流通非常高，市场的集中度也很高。

　　如果要在一个品类上既开拓新的市场，又能够守住既有市场，需要做到确保你一定是在第一名或第二名。

　　可以接受一个好的游戏在上市之初比较小众，但这个游戏应该要具备主流的潜质，它的核心玩法一定要符合大部分人的情感诉求。一个好的游戏产品首先是一个文化产品，能够打动用户的其实是游戏背后的情感共鸣。

　　做任何类型的游戏产品，都应该以80%作为一个不断努力的市场份额目标。以这个目标作为方向，不停地发布新内容，投入新的市场资源，不断努力提升市场份额。

　　做产品决策和运营决策的时候，如果有多个决策可选择的时候，选难的那个，慢慢地提高竞争门槛。

　　所有的产品一旦开始做，就要做一个长青（Evergreen）的产品。腾讯不鼓励团队去做短期寿命的产品。产品推向市场上，要做好运营五到十年的思想准备。在游戏行业，通常一款游戏的寿命往往只是半年到两年。

　　2007年、2008年，腾讯游戏正是按照上述的一系列思路，走细分品类的道路，做这个游戏领域精品的策略去经营游戏业务，耕耘游戏市场。到了2011年，整个中国游戏市场的品类和玩法都变得非常丰富。除RPG（角色扮演游戏）品类之外，腾讯在其他主要的细分品类市场都获得的领先地位。

　　2、深度运营，把小众变成流行

　　2010年左右，《英雄联盟》这款产品充分教育了腾讯游戏团队，引导他们朝着往深度运营这条路上去思考。

　　MOBA（多人在线战术竞技游戏）以前是一个非常小众的市场，玩家上手很难。当时只有非常核心层的用户才会玩这样的游戏，因为需要大量的学习成本。

　　但腾讯游戏团队相信用户是一样的，只是环境不一样，需要的学习成本太高，需要有太多的配合在里面，需要网络的条件足够好，需要了解很多东西。

　　MOBA游戏的起点非常小众，需要一步步挖掘产品。第一步，2009年的暑假，腾讯游戏团队找到了第一波种子用户。这些用户以前玩过MOBA，不光是玩过，还有自己的研究，有自己的想法，有很强的总结分析能力，能够找到这个游戏背后的核心要素。

　　这有什么好处？他们真正把《英雄联盟》这个游戏的核心给拆解了。这些种子用户就像一群学者一样，从这个游戏的关键思路、想法，到各种角色的定位、战术方法等，把整个游戏给解构了一遍。

　　最早游戏刚刚做出来的时候，在传统意义上这个游戏已经开发完成了，但是它其实还不是一个成品。“成品”是可以直接给消费者去玩的，但消费者最早玩这个产品是很困难的，需要有更多的玩家加入进来参与再生产，才能慢慢做成成品。所以一直到了大众市场游戏玩家进来，这个产品才是一个成品。在之前哪怕一开始测试引入核心玩家，其实还是在生产过程中。

　　3、以“质”为先，看得准，投入狠

　　2012年下半年，腾讯游戏团队有一个关于“手游应该怎么做”的深度思考和讨论。当时手游在中国的市场份额非常小，移动手机究竟能发展多快谁也不知道，从屏幕大小、用户操作等各方面来看，手机似乎不是那么有机会成为真正主流的游戏设备。

　　对于技术的发展，从业者永远要保持关注，当爆发节点到来的时候，团队要快速做决定。2012年10月，腾讯游戏团队开始认定至少未来五年，手机一定会成为一个非常重要的游戏平台，这个重要程度可能有一天会超过PC。

　　马晓轶认为，看得准，投入狠，放慢一点也没关系。所以虽然与业内同行相比，腾讯游戏启动手游业务的时间稍晚，但今天来看腾讯的手游业务仍然非常成功。《王者荣耀》注册用户超2亿、成为全球用户数最多的MOBA手游，可谓腾讯游戏的现象级产品。

　　秉持精品理念和长线运作的思路，马晓轶还带领团队塑造了如《地下城与勇士》《穿越火线》《英雄联盟》《QQ炫舞》《FIFA Online》《热血传奇》等多个知名度和人气超高的精品游戏。

　　梳理微信和腾讯游戏的产品逻辑，你会发现，它们成功的背后，既有对用户的尊重、对人性的洞察，也有不忘初心的坚守、另辟蹊径的智慧。