满意度一年提升11分，弘阳地产是如何办到的？

　　客户满意度提升，本质上是项一把手工程，必须要一把手重视才能从根本上得到改变。

　　高周转时代，多数房企面对巨大的业绩压力，客户满意度往往会为周转速度、销售规模让路。

　　但进入到高质量发展时代，购房者从投资型转为改善自住型为主，客户对房屋品质和服务质量的要求越来越高，这决定了客户关系部门将在房企中扮演越来越重要的角色。

　　未来10年内，中国的千人购房率将从现在的30%降到20%左右，新客会越来越少。如何让自己的老客不要成为对手的新客，这就需要房企具备长线思维，抓好对客服务来保证客户满意度。

　　弘阳地产提前洞悉到系列市场变化，近两年以每年40%的业绩增速实现了业绩排名从95名到49名的飞跃。更难得的是，在企业快速发展的同时，弘阳顶住压力，实现了服务力和客户满意度的快速提升，其中，满意度分值更实现了从74分到85分的大幅飞跃，成为房企规模快速扩张下的重要支撑。

　　细究弘阳满意度提升的背后，离不开三点：

　　一把手的高度重视。很多房企都说重视客户关系部，但弘阳一把手对客户声音和客关部门的重视程度，可以明显感受到差距；

　　在规模翻倍同时，弘阳搭建了“1+8+X”客服管理体系。表面上看这套体系大家都在做，但弘阳这套管理数字密码，每个阶段的标准制定、落地执行的颗粒度相比会更细致；

　　在服务力快速提升的背后，弘阳还通过组织管理体系升级来支撑目标的实现。

　　01 总裁亲自抓的一把手工程 打造客户强势话语权

　　一家公司对客户是否足够重视，从客关部门的职能定位就可见一斑。

　　之前，多数房企的客服／客关部门都属于二级职能部门，在营销或品牌下面。这几年，陆续有房企将其从二级部门升为一级部门，对客服务得到明显重视。

　　弘阳则更近一步。

　　首先，弘阳对客关部门的定位就是一级职能部门，拥有独立的人事权和预算权。

　　第二，客户关系部在集团由总裁直接分管。一般而言，客关部作为一级部门最多是向分管副总裁汇报，在弘阳，客关由总裁直接分管，能直接向总裁汇报。

　　分管领导的级别决定了客关部门的话语权，例如：

　　客关需要参加集团年度人才盘点会，并且对各区域相应管理班子人员就客户满意度工作的成果好坏给予评定；

　　客关需要参加集团的经营例会、战略会议，将收集到的客户需求、客户痛点和敏感点在重要的经营例会上进行反复宣贯，让相关部门重视；

　　客关牵头组织每年两次的集团级客户价值日大会，董事长、总裁全程参加并要做重要讲话（这个后面会细说）……

　　这才是真正的顶层设计——通过总裁直接来抓，进一步提升客关部在全集团的话语权，倒逼集团全员的客户意识，以及对前端产品设计、工程施工和营销环节的客户视角养成。

　　第三，成为一级部门后，客关部得以站在更高层面来协调各方资源。

　　一直以来，解决问题最有效的方式就是从系统上来解决。房地项目开发运营就像是一条生产线，一环扣一环，包括客关在内，任何部门都无法单打独斗，要协同各方资源才能高效保质完成任务。

　　以前客关无法获得足够话语权，常常沦为后端救火部门，现在不一样了，客关部变身为资源整合型部门，更强调系统性地看问题、解决问题。

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　　想打磨好自身的产品力和服务力，房企必须做好两件事，一是要有一套健全的客服管理体系；二是基于这套管理体系要有一套相应的落地动作。

　　对此弘阳提出客关部门要向前延伸向后拓展，打造了一套全周期的客服体系——“1+8+X”的客服管理体系，也基于该体系延伸出了一系列战略落地动作，助力弘阳客户满意度实现了一年时间74分到85分的飞跃。

　　02 1+8+X管理体系和3922作战地图 满意度提升的作战密码

　　“1+8+X”里的“1”即弘阳3932客户战略地图，它从运营周期、客户生命周期、业务周期的视角来定位整个作战地图的节奏；“8”指的是弘阳客服的八项业务动作：风控、交付、投诉、满意度管理、条线管理、关联业务管理、400业务中心、服务体系管理。“X”代表了项目定位50问，施工图专业180问等一系列支撑动作。

　　1 三大关键节点

　　在“3932”作战地图里“3”即三大关键节点：拿地、开盘、交付阶段。

　　如何快速提升房企的服务力？弘阳认为要：抓关键环节发挥关键作用，比如拿地、开盘、交付就是房企开发过程中最重要的三个关键环节，客关人要尽可能发挥最大价值作用。

　　2 风控九步法

　　“3932”作战地图里“9”即风控九步法。

　　在弘阳有句口头禅：没事才是最大的本事。如何保证客户不投诉或少投诉？一个重要工作就是风险前置管理。把问题在前端都解决掉了，才能避免后端起火。

　　弘阳搭建的这套全生命周期的风控管理体系，包括三大阶段、九大关键动作。

　　从销售、施工、交付三大阶段进行风险的细节管控，明确客服的职责以及要排查的风险项。从拿地的两会到联合审图、示范区联合验收、到交付前的联合验收都进行了全方位的风控管理铺排。

　　首先，拿地阶段。弘阳认为，客服的真正价值不在于后端而在于前端，这个前端不仅仅是联合审图阶段，更要前置到拿地阶段。

　　比如，在前期拿地时，对于周边是否有垃圾场、电站、军用设施等不利因素，只有站在客户视角才会关注到，而这些不利因素将直接影响到后期交付，这时客关的介入就可以提前规避掉拿地阶段存在的风险。

　　目前，弘阳所有项目都能做到从18天概念方案会开始，客关部全程参与各个关键节点会议，将客户关注的风险提前规避。

　　特别值得一提的是，在定位会阶段，弘阳还梳理出了对风险50问指南，一线客服人员拿着《50问》这个傻瓜式手册逐一打分，就能对相关风险项进行判定，从而督促改进。

　　其次，开盘阶段。开盘阶段弘阳一般有几个关键动作。

　　在开盘前一周左右，集团客关会牵头集团营销、工程、设计、法务、物业进行六方会审，做示范区验收。验收分两个方面，品质和风控，如果这两个方面的验收不通过即不允许开放示范区——在弘阳，开放这个节点客关部是可以直接喊停的。

　　第三，交付阶段。弘阳对标的一直是行业第一，所以在交付这件事上，弘阳打造了行业史无前例的交付红线，包括：竣备节点、合同交付节点、交付率、满意度等一些关键性指标，如果达不到，需要对相关人员进行严厉处罚。

　　3 “31998”交付密码

　　为了保证交付红线的有效落地，弘阳进一步提出了“31998”交付密码。

　　“3”即合同交付前三个月，要取得竣备证。

　　“1”即合同交付前一个月100%工地开放。

　　“9”即交付前物业一户一验问题整改率不低于95%。

　　“9”即交付后三个月交付率高层不能低于90%，别墅不能低于60%。

　　“8”即交付后磨合期满意度不能低于80分。

　　弘阳交付密码“31998”法则

　　31998这套交付密码的执行标准相对较高，为了确保标准落地，弘阳在项目上使用了移动验房管理系统。

　　基于移动验房这个信息化抓手，31998交付管理密码得以真正落地——过程中所有数据在线留痕，所有检查问题、整改记录可追根溯源。

　　比如交付前的一户一验，以前很难做到90%以上的整改关闭率，所有报表都是线下手工统计，问题究竟整改了吗？做得怎样？总部往往只能通过事后的纸质资料汇报才能得知，相对滞后，真实性也不免存疑。

　　现在通过移动验房，打开APP就能对所有项目的整改关闭率一清二楚，甚至哪些项目整改关闭率排名靠后、问题发生在哪个环节，在办公室也能了如指掌。

　　未来，弘阳表示会继续加大客服管理动作的全触点线上化，争取让所有的客服管理动作都更加科学高效。

　　4 三大核心服务抓手

　　“3932”作战地图里第三个“3”，即三大核心抓手：销售服务-维修服务-物业服务。

　　为什么弘阳可以在产品力仍处于上升阶段时，快速实现满意度飞跃？核心是抓对了关键服务点。

　　第一个是销售服务。为了抓好销售服务，不但会让一线客服部单独对销售服务进行相关评定和奖惩，每次集团营销大会上，客关部也会作为发言部门对当年销售服务所存在的系列问题进行反馈，一些做的不好的区域，甚至会直接影响到营销总的工作绩效评定。

　　第二个是维修服务。2020年弘阳的维修服务做到了88分，弘阳始终坚持“修房修心”理念，把每一次客户报修变成与客户的最好情感维护机会去对待，而不是被动去修房。

　　第三个是物业服务。这一块弘阳认为每年虽然在持续进步，但对比行业标杆还有较大的提升空间，要争取做成“两头高中间低”的客户满意度微笑曲线。

　　在这三个关键阶段里，弘阳还围绕从认购签约期、等待期、入住期以及老客户关怀全周期进行梳理，共梳理出21个核心点，66项标准服务动作，形成了弘心服务七步法，实现了从营销-维修-客服-物业的清单式服务。

　　5 “3932”作战地图的两个管控目标

　　最后，“3932”作战地图里“2”指的是两个管控目标：风险管控和满意度管控，所有的动作都将落到这两大终极目标上，以提升客户满意度、降低风险。

　　03 组织管理升级+奖惩机制确保管理动作有效落地

　　从客关部的一级职能定位，到1+8+X管理体系和3392客户作战地图，上层设计已就绪，如何保证组织有能力、有活力来承接体系的落地和价值的实现？

　　1 解决人的问题 尤其是区域客服总的能力问题

　　第一件事就是抓团队，这里面核心是抓区域的客服总。

　　怎么抓呢？第一是要把每个区域的客服总配齐了，第二是要求“宁缺毋滥”。这块总部会亲自抓人才选拔和面试，最终的复试都要到总部这边来。

　　在复试时，弘阳尤其看重区域客服总的综合能力——不光要有扎实的专业功底，更要考验他们的沟通协调能力、把控能力和对问题的敏感性。“直白一点，区域客服总能不能把区域两个关键角色搞定？一个是分管老总，一个是区域总。这2个角色你搞不定的话，想争取资源就会很难。”

　　经过层层挑选，19年底，弘阳把所有区域的客服总全部配齐了。

　　人员到位后，第二步是团队培养和狼性团队文化的打造。

　　事在人为。有的时候团队不行不是业务能力不行，而是人心涣散。作为领导者自身就要身先士卒，做好表率，带动起团队的人气。

　　为了培养整个团队的狼性，干部要自己带头干，不能偷奸耍滑，也不能喊口号，同时弘阳客服团队还提出三自要求：“自律、自省、自信”。

　　2 董事长、总裁参与的“客户价值日大会” 倒逼全员重视客户满意度

　　自2020年起，弘阳开启了由客关部主导的每年两次的客户价值日大会。

　　这个会议的定位是在集团上下统一“客户意识”，通过满意度工作总结和相关工作分享，来推动各部门对客户的重视。

　　客户价值日大会的参会人级别也是“顶配”—— 弘阳集团董事长、地产集团总裁会全程出席并做发言，各区域总和集团职能总都必须参加。

　　会议上，满意度排名靠前的区域，区域总会上台做主题分享；而排名倒数的区域，区域总也要上台做深刻反思，这无形中就给区域很大的压力，“谁都不想在台上做反思，所以会更加重视客户满意度、更支持客关部的工作。”

　　不仅如此，工程、设计、营销、物业的老总也要上台，分享每半年在客户满意度建设上存在哪些不是，如何改进？

　　客服工作的落地，说到底就是区域在一线拉通，集团在上层拉通，通过整合最终形成一个“回”字形的管理模型。

　　弘阳借助每年两次的客户价值日大会，将一线区域和集团各平行部门实现了完全拉通，将全集团上下全部调动起来，满意度不被重视都难。

　　3 强激励重奖罚的考核管理机制 做落地抓手

　　从19年开始，弘阳还将客户满意度指标纳入到整个区域的组织绩效中，占比10%。这意味着：客户满意度考核不达标的区域，公司的全体员工年终奖都要受影响。这就导致一到年底，就会有其他部门同事跟客关部打听：今年（满意度）达标了吗？

　　通过将“客户满意度”这个指标与绩效奖金挂钩，反向倒逼全员树立起以客户为导向的服务意识。

　　除了重罚，还有重奖。

　　从2019年开始，弘阳设计了两个重量级的奖项——一个是年度服务大奖，一个是年度交付大奖，奖金额度在运营单项奖励中排列前面，不过这两个大奖的评价标准也非常严格。“如果不严格，我们看不到与行业最优秀的标杆之间的差距。”弘阳始终这么认为。

　　通过以上的动作，弘阳在短短一年时间实现了客户满意度11分的飞跃。

　　即便如此，对于未来弘阳仍表示任重而道远。

　　2021年，弘阳的交付量达到近5万套，其中46%是精装交付，可谓压力不小。

　　为此，将抓好三件事：

　　第一，打造一支客关铁军。通过关键人才选拔、专业化分层分类的系统培训和客关专属岗位认知体系，提升整个后备力量、腰部骨干力量，提升后备梯队的专业能力和综合管理能力。

　　第二，加速客关线的数字化管理进程。这里，弘阳将加大对“客户管理数字化建设”，包括实现风控全周期在线、客户服务动作的全触点在线，以及加强内部和外部评价体系的建设，通过数字化提高对一线的管理效率、提升终端客户体验、帮助管理层智慧决策。

　　第三，将客户服务基础工作做得更好更扎实。没有好的基础服务，对客关来说所有创新都是无土之木无源之水。所以2021年弘阳会强调回归客关工作的本源——真正以客户为中心的价值体系。

　　从卖方市场到买房市场，从高周转发展到高质量发展，行业正在进入另一条全新曲线，弘阳将扎实修炼好内功，无惧地产下半场！