京东：以贡献者为本，平衡企业利益和个体热爱

　　来源：哈佛商业评论案例研究

　　从2004年正式涉足电商领域起，京东不仅获得了众多网购消费者的信赖，更是无数青年人的理想工作舞台。

　　从2017年初全面向技术转型以来，京东体系已经在技术上累计投入近750亿元。京东集团定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”，目前业务已涉及零售、科技、物流、健康、产发和海外等领域。

　　2021年，京东集团在充满不确定性的市场环境下经营发展依旧稳步增长。根据京东发布的第三季度财报显示，该季度其营收为2187亿元、同比增长25.5%。截至2021年9月30日的十二个月，其年度活跃购买用户数为5.52亿、一年净增1.1亿，第三季度整体用户平均购物频次同比增长23%。据统计，此次“京东11.11全球热爱季”累计下单金额达3491亿元，其中4.3万个商家成交额增长2倍以上，中小品牌新增数量同比增长超4倍，500多万农户实现收入大幅增长。

　　这些数据验证了基于京东业务的稳健发展，以及技术和供应链上的核心能力，京东打造的独特商业模式使其对业务运营有很强的掌控力。这是京东穿越经济周期的有力竞争优势，同时也在不断提升京东作为新型实体企业的价值。京东集团已经连续多年上榜智联招聘的中国年度最佳雇主。虽然丰富的商业生态、充满机遇的平台让京东的雇主品牌熠熠发光，但疫情、国际环境以及产业升级变化也对京东未来的发展提出了新要求。在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，京东集团人力资源部表示，京东要做长期主义者，这意味着京东的组织能力、人才能力、业务能力、技术数据能力都需要升级，追求有质量的增长。

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　　战略先行、组织保障、能力沉淀

　　京东致力于成为集团化的生态大平台，打造高效、敏捷、客户驱动的数字化组织，以文化、产权、业务、人才、机制等为纽带连接各组织单元，使组织单元保持核心文化理念、整体战略方向和主干管理体系上的统一。

　　在组织架构上，京东采用战略管控型的组织管控模式。集团总部是京东战略、文化和品牌的总设计师，是业务联动的总协调人，是核心人才队伍的培养者，是集团级机制、体制与数字化管理平台的建设者，是京东战略性资源的统筹者，是风险管理的监督者。

　　虽然京东在业务层面沿用传统的人力资源模式，但在集团层面，所有团队将被打散重组为3个团队，分别聚焦人才、组织和文化。

　　首先是在人才方面，京东开启了“内循环+外循环”式的人才建设机制。京东重新梳理了人才标准，建立了人才盘点制度，不仅能更加系统地掌握内部核心人才的情况，给他们提供更具优势的发展通道，还能配合集团未来业务发展或战略规划，从外部引入更多人才。

　　在组织方面，京东进行了功能整合、机制优化、层级精简，大大提高了信息传递效率。与此同时，京东打造积木化组织。每一个组织单元都是一块责权明确、经营驱动的积木，整个组织由众多积木化单元组合而成。各业务单元应积极建设符合自身商业逻辑和发展要求的组织形态，对积木化单元进行灵活组合，激活关键经营节点，提升经营能力，支持业务经营目标实现，推动京东战略目标达成。

　　在文化方面，2019年，京东的价值观在“客户为先、拼搏、协作、诚信”的基础上，增加了“感恩”与“担当”。实际上，京东的员工横跨了很多行业，零售、科技、物流、产发……他们中有蓝领，有科学家，还有行业大牛。一套价值观要如何适配所有员工？回溯过往，有一个内在的基因始终伴随着京东的成长历程，那就是家的温度。“我们希望传承家的温度，以明文章法形成共同的信仰和共识的守则，淬炼成为一套能够长久传承的价值体系。”

　　人才、组织和文化升级的背后离不开一个关键词：“授权”。Big Boss机制的推行就是这一变革的典型案例，也是积木化组织的具体表现。2019年，京东通过Big Boss机制将经营决策权灵活地前置到了业务单元，极大地激发了一线员工的积极性和组织创新活力，京东物流是最早成为Big Boss机制的试点。现京东物流运力平台部负责人樊军那时候刚加入京东不久，在去郑州出差时，他发现电脑城有很多快递业务机会。当时，离电脑城几公里远的地方已经有一个物流站点，他和这个站点的站长商量是否要在电脑城再建一个站点。然而电脑城的租金极高，相当于一般站点租金的5倍。在正常逻辑下肯定不会租，但站长认为可以做，樊军就把决定权交到了他手上。

　　“站长可以拥有更多的自主权，包括人权和财权，可以决定站点用多少人、租赁多大的面积、投入多少资金。”不久后，电脑城新站点的月收入就超过了20万元，站长也收入过万。显而易见，伴随充分授权而来的，是京东组织与员工个人的双重成长。

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　　数字化助力员工充分协同

　　京东员工分布在全球各地，因此，京东的日常运转本身就依赖强大的IT系统支持。疫情之下，京东IT系统的支持能力凸显出来。

　　基础运营保障方面，京东通过打通VPN网关、域控系统与组织架构，支持超11万人远程办公；京东ME移动协同办公平台支撑日均线上会议数千场，超11万人参会，创建文档超过25万份。业务运营保障方面，京ME作为集团管理“移动办公室”保障了零售、物流和数科等子集团BGBU的业务正常运转。抗疫支援保障方面，京ME作为各支援小组“协同中枢”，助力供求高效对接、保障救灾物资顺利送达、提供在线课堂传播抗议知识。除此之外，平台还提供在线订餐，员工信息报备和职场办公通行证等服务，确保职场管理有条不紊，全员平稳复工。

　　疫情既是挑战，也是一次全面的检验。它让各种组织都认识到远程协同办公能力对一个组织的重要性，而协同办公不仅仅是促进人和人沟通效率提升的工具，还是驱动组织演化和提升产业协作效率的关键因素。

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　　以贡献者为本，优先赋能、重点激发

　　京东为每一位京东人提供施展才干和实现梦想的舞台，倡导“以贡献者为本”的人才管理导向，并将其贯穿于人才评价、发展、激励等人才管理活动，为“贡献者”提供更多的发展机遇，优先赋能授权、重点激励激发，给予长期全面的价值回报。

　　京东坚持“七上八下”原则，内部优先提拔，人才成长不设限，针对价值观匹配度高，能力达到七成熟的贡献者，京东大胆地予以提拔和任用。针对成熟组织单元的关键岗位空缺，京东要求80%以上通过内部选拔，给予内部员工更多的机会施展才干。同时，京东通过物质奖励、福利待遇、发展机会、精神认可等多种方式的灵活有效组合进行人才激励。

　　而面向充满活力的年轻人，京东先后推出多元的人才培养解决方案，精准订制成长路径，并全力打造“十项全能”培养机制，让校招生拥有快速发展通道，更快到达想要的未来。“十项全能”培养机制包括：专属导师1对1辅导、行业大咖零距离对话、灵活轮岗培训、超过2000门线上专业力&领导力&通用力课程、100小时线下培训、专属项目组成长计划打造等等，激发和培养年轻人的全局视野和思维决策等方面能力。对于校招生的发展，京东给予了自由的空间，包括体系化、个性化的培养机制，晋升资源定向倾斜。数据显示，近八成90后技术应届生快速成长为成熟高级人才，最年轻的只有28岁。

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　　像对待朋友一样对待员工

　　在日益年轻化的职场里，员工愈发展现出流动、轻盈、千姿百态的液体状态，他们有流淌的决心和动力，这就要求职场环境也是液态的、灵动的、包容的，能够将一滴滴“水滴”汇聚起来，迸发出奔涌向前的力量。京东认为智联招聘在今年提出的“液态职场”，恰逢时宜。

　　对于年轻人来说，在液态职场中培养自己的核心竞争力，做一颗有能量的“水滴”尤为重要。而对于企业来说，企业的利益和个体的热爱之间要有个平衡点，如果企业关注到年轻人的“热爱”，那么年轻人就有机会做自己真正热爱的工作，为之付出热情和努力，企业也会实现更好的收益。

　　京东发现，Z世代在能力、工作喜好以至事业对他们的意义等方面，都有自己独特的倾向。他们更加注重工作弹性、注重沟通和反馈、注重工作和生活的平衡、喜欢多元的事物。

　　“在京东，你几乎可以接触到所有互联网行业的领先技术，可以说是工作环境在推着你一直站在最新的技术和应用潮头。”一位在去年入职京东的毕业生兴奋地说道，相比于外界很多人都关心优渥的福利待遇，更吸引他的则是这个平台可以让自己的技能水平获得飞快地提升，是面向未来的成长路径。早在2007年，京东就已经开始关注应届毕业生培养，过去的12年间，京东先后通过管培生（TET）、新星计划（JD STAR）、京锐实习生夏令营（JD RUN）等培养项目，为他们提供全方位的轮岗历练、项目竞赛、职务拓展、高管教练等培养计划，打造复合型人才。

　　因此，除了优厚的薪资福利，更多个人发展和晋升机会、充分赋予员工自主发展的空间、营造轻松的环境氛围，都是留住Z世代员工的好方法，并且能让Z世代员工能爆发出更大的干劲。也就是说，“把他们当朋友一样对待，而不是当员工一样来管理，你将收获一群宝藏！”

　　作为雇主，京东的吸引力到底在哪？京东认为：“只有真正关注员工幸福感的企业，才能变得伟大”。

　　从硬核实力来说，京东的雄厚实力、广阔的发展前景以及多元的商业模式，对于人才吸引力巨大。另外京东在疫情期间的挺身而出、对产业带的扶持、对中小商家的扶持、倡导低碳等，也让员工和潜在雇主看到了京东的企业责任感。

　　从人文关怀角度来看，一直以来，京东致力于通过技术创新，提升工作效率，让员工拥有更多的获得感、归属感和幸福感。京东积极为员工提供有竞争力的薪资待遇和贴心福利：自2021年7月1日开始到2023年7月1日，用两年时间，将员工平均年薪由14薪逐步涨至16薪；京东"安居计划"向符合条件的员工提供最高100万的无抵押、无担保、无利息的购房资金支持；超长产假，让妈妈给予子女更多陪伴；此外，还有员工救助基金帮助困难员工家庭等福利，让京东人工作、生活更舒心。

　　坐拥如此雄厚实力的京东依旧时常思考如何建设雇主品牌这个的灵魂命题，他们将其化解为三个更为具体的问题：第一：对于你要招聘的人才，他们到底想要什么？第二：你的人才觉得你能对他们提供什么？第三：你真正能给到这些人才什么东西？

　　也许正是这些年轻人对工作的热爱、思考和贡献成就了今天的京东，而京东也坚持着“以贡献者为本”的宗旨，持续为不同类型的人才提供不同的职业舞台，实现企业与员工的双向奔赴，共同成长。